TREND DI MERCATO
Pay what you want: quando è il cliente a decidere il prezzo
Pay what you want è il nuovo meccanismo per cui il venditore lascia il cliente libero di scegliere il prezzo, instaurando una relazione di fiducia.
Questo articolo comincia con un aneddoto. Lo scopo è solo quello di introdurre l’argomento del “Lifetime Value” in maniera pratica, non certo di dare valore dimostrativo universale all’aneddoto in parola. Sono sicuro, comunque, che situazioni come quelle descritte sotto sono capitate a tutti e che raramente la soluzione sia conformata alla considerazione del “Lifetime Value” del cliente.
L’anno scorso sono stato in Italia 10 volte, sempre per lavoro, ed ogni volta ho volato da New York a Milano. Per 4 voli ho usato KLM/Northwest e per 3 Linea Aerea B. Gli orari di entrambe le compagnie sono convenienti ed i prezzi sempre allineati. Ultimamente sto cercando di concentrare i voli su un unico vettore in modo da accumulare miglia. Sia con KLM che con Linea Aerea B ho avuto alcuni problemi legati a ritardi o alla consegna dei bagagli. L’atteggiamento delle due compagnie alle mie rimostranze è stato però molto diverso e la cosa mi offre il destro per espandere questa esperienza di natura anedottica al concetto di “Lifetime Value” del cliente. Il tutto si lega poi alle applicazioni di CRM, e vedremo il perchè.
In un transito ad Amsterdam il volo da New York arriva tardi. Il gate per il volo su Milano è distante e per arrivare in tempo devo correre un buon 15 minuti carico di valige come un mulo. Niente auto elettrica in vista per il trasferimento da un gate all’altro. Sinceramente ero un po’ scocciato (e anche parecchio sudato..). Senza che chiedessi niente, al ritorno vengo messo in business class per tutto il viaggio. Poiché nel transito una valigia non aveva fatto in tempo ad arrivare e nella notte passata ad Amsterdam, mi avevano rubato un maglione: mando una lettera alla KLM per chiedere il rimborso. In 15 giorni, senza neanche contestare il valore del maglione o altro, mi arriva un assegno accompagnato da una lettera di scuse.
Prenoto il volo online (of course!), biglietto elettronico. Dopo pochi giorni salta fuori un impegno imprevisto e devo cambiare la data del ritorno. Chiamo la Linea Aerea B e mi fanno pagare $150 per il cambio data. Va bene. Il giorno del ritorno mi alzo alle 4.45 (!!!) della mattina (il volo partiva alle 7.25, operato da Air France, la compagnia partner di Linea Aerea B). Al check-in mi dicono che al momento del cambio data la Linea Aerea B non aveva “rivalidato” il biglietto elettronico. Morale della favola: devo aspettare che apra la biglietteria Linea Aerea B di Malpensa alle 9.00 per risolvere il problema. Intanto perdo il volo. Alle 9.00 in punto la biglietteria apre ed il problema viene risolto nel giro di (letteralmente) 90 secondi. Parto alle 10.35 per Parigi dove aspetto 7 ore in aeroporto il volo Linea Aerea B per New York.
Tornato a casa, mando un fax di protesta alla Linea Aerea B. Questo il succo: “vi ho pagato $150 per cambiare una prenotazione che voi non avete poi rispettato per motivi burocratico-amministrativi e non avete avuto alcun problema nel farmi buttare via una giornata tra un aeroporto e l’altro: rivoglio indietro i miei $150”. Dopo una settimana mi chiamano e mi dicono che non possono fare niente: ogni volta che la prenotazione cambia si devono pagare $150, e basta.
Il concetto non è per nulla nuovo e ad alcuni sembrerà quasi banale dedicarvi un articolo. Quello che intendo fare qui, in effetti, non è osannare la bontà del servizio alla clientela quale leva strategica di ritenzione del consumatore, bensì proporre un metodo di misura economica del fenomeno per aiutare a valutare le azioni di ritenzione del cliente. Quindi, tornando al concetto di LV, si tratta di realizzare che un cliente non vale per quanto ha appena comprato da noi, non vale solo per il suo ultimo acquisto, bensì per tutti i potenziali acquisti che potrà effettuare presso di noi in futuro. Mettere a rischio la relazione col cliente comporta dunque la perdita di tutto il flusso di affari generato dal cliente nel corso del tempo.
Cominciamo col tempo. “Il flusso di affari generato dal cliente nel corso del tempo” Quanto tempo? Dipende dal tipo di bene e dallo scenario dell’economia e della concorrenza.
Propongo di mutuare dalla finanza il metodo del Net Present Value (NPV) altrimenti noto come Metodo dei Flussi di Cassa Scontati. Possiamo dire che il LV del cliente può essere equiparato al NPV dei flussi di cassa generati dal cliente in un certo numero di anni futuri.
In pratica si tratta di questo: prendo il valore di tutte le transazioni future generate dal cliente (il valore dei suoi acquisti, in altre parole), le sconto ad un tasso di interesse prefissato e le sommo. Quello è il NPV generato dal cliente, il valore ad oggi di tutti gli incassi futuri.
La necessità di dover “scontare” il valore degli acquisti futuri nasce dalla necessità di dover tenere in considerazione il valore finanziario del tempo: poiché sono meglio 100 lire oggi che non 100 lire domani, allora le “100 lire domani” valgono necessariamente meno rispetto alle “100 lire oggi”. Per trovare quanto valgono OGGI le 100 lire che incasserò DOMANI devo prendere le “100 lire domani” e scontarle ad un certo tasso di interesse.
In altre parole: il suo Lifetime Value, visto che stiamo ponendo NPV=LV (un metodo come un altro per calcolare il LV del cliente, non e’ detto che non se ne possano usare altri ..)
Il metodo del NPV non tiene conto del costo connesso al rimpiazzo del cliente perso. Acquisire un nuovo cliente costa in media dalle 5 alle 7 volte quello che costa vendere una seconda volta ad un cliente già acquisito.
Messo in questo modo, il calcolo del LV dipende da diverse variabili:
Per gli amanti delle formule, questa è l’equazione per il calcolo del NPV:
NPV = FC1/(1+i)1 + FC2/(1+i)2 + FC3/(1+i)3 + … FCn/(1+i)n
Dove:
Passando ad un esempio concreto calcoliamo il mio LV per la Linea Aerea B:
In questo caso FC = $500 x 10 = $5.000, in pratica la mia spesa annua in biglietteria aerea.
Questo il calcolo del NPV:
NPV = $4717 + $4464 + $4202 = $13.383
Volendo affinare ancora di più l’analisi prendiamo il bilancio della Linea Aerea B e vediamo che il Margine Operativo Lordo (MOL*) per l’anno 2000 era stato dell’11%. Questo vuol dire che i miei $13.383 di acquisti di biglietteria aerea, se fatti tutti con la Linea Aerea B, genererebbero un MOL pari a $1472 (l’ipotesi è che la percentuale del MOL nei prossimi 3 anni non cambi. Ipotesi spannometrica ma accettabile)
* Ricavi dell’attività tipica di gestione meno costi dell’attività tipica di gestione. In pratica, non vengono inclusi ricavi e costi finanziari, straordinari, o d’altro tipo. Solo quelli che hanno a che fare con l’attività tipica dell’azienda.
Possiamo dire che il mio LV per la Linea Aerea B è di $1.472, pari al MOL che i miei acquisti di biglietteria aerea genererebbero nei 3 anni a venire. La Linea Aerea B non mi rimborsa i $150 che ho speso per il cambio prenotazione nonostante non abbia rispettato i termini della prenotazione e si gioca $1.472 per i prossimi 3 anni. Miope ed arrogante.
La KLM mi ha prontamente rimborsato il costo di un maglione ($100), mi ha messo in business class una volta (costo marginale zero perché comunque il posto c’era..) e in cambio guadagna i $1.472 di MOL perché volerò sempre con loro tutte le volte che ci saranno posti disponibili.
Di per sé niente, o meglio, non è detto che Internet ci debba centrare per forza ma di certo potrebbe rendere la vita molto più semplice per coloro che devono prendere le decisioni su come trattare il cliente.
Tanto per essere chiari: la Linea Aerea B non ha alcun obbligo legale a rimborsarmi i $150 che ho pagato per il cambio prenotazione. Si tratta di una pura considerazione commerciale: perdere $150 oggi e mantenerne $1.472; oppure tenersi i $150 e sperare che mi passi l’arrabbiatura per l’arroganza ed il trattamento ricevuto (ma non mi passano.. ) e voli ancora con loro.
E se invece di $150 la mia richiesta fosse stata per $500? I termini della faccenda sarebbero stati diversi? Un sistema di CRM può contribuire a velocizzare e facilitare il processo decisionale basandolo su criteri condivisi. Usando sistemi di profilazione delle mie abitudini di acquisto online e di navigazione la Linea Aerea B può sapere quante volte ho volato negli ultimi 12 mesi (pensate che pago con una carta di credito emessa dalla Linea Aerea B anche quando compro biglietti di altri vettori!) e quindi calcolare il mio LV.
Il dato, integrato in un sistema di CRM, viene aggiornato continuamente con i dati provenienti dalla mia navigazione e con le informazioni che volontariamente fornisco, viene messo a disposizione in rete a tutti i “front agent” (prenotazioni, check-in, biglietteria, servizio assistenza clienti etc.) della compagnia in maniera tale che chiunque venga contattato sappia come trattare il cliente in maniera uniforme. Oltre alle linee guida su come trattare clienti corrispondenti a diversi livelli di LV, il sistema può anche suggerire offerte e promozioni che si attaglino al profilo del consumatore.
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